Бизнес процессы – человеческий фактор

Как добиться “незаменимости” на работе?

1. надо выполнять свою работу так запутанно, сложно и нетривиально, чтобы никто, кроме вас, не знал, как это вообще можно сделать.
2. необходимо наладить личный контакт с начальством, если вы не нравитесь своему руководителю – вам ничего не поможет.

Как организовать бизнес так, чтобы на вашем предприятии было поменьше “незаменимых”?

Один мой клиент на консалтинг по бизнес-процессам это желание выразил так: “Хочу, чтобы у нас было как в Макдональдсе”.

Это означало ровно противоположное “незаменимости”.

1. Автоматизация и механизация с подробными и понятными инструкциями.
2. Служба управления персоналом должна минимизировать влияние личных отношений на работу.

Рассмотрим это тщательнее.

(1) Автоматизация и механизация появляется там, где постоянно работают над повышением производительности труда. Подробные и понятные инструкции возникают из подробных и понятных описаний бизнес процессов. Ранее я писала о процессах и способах их описаний. Возьмем для примера процесс “Рассмотрение документа” из группы “Документооборот и контроль исполнительской дисциплины”.

Из картинки видно, что в этом процессе  происходит следующее:

“Секретарь” получает из канцелярии документ (бумажный оригинал), зарегистрированный на предприятие. Передает этот документ адресату – “руководителю” подразделения  и делает отметку  в реестре передачи документа.

“Руководитель” подразделения получает документ или от канцелярии (если документ адресован на подразделение) или от секретаря (если документ адресован на предприятие). Рассматривает документ и ставит свою резолюцию – распоряжение о выполнении документа.  Документ с резолюцией возвращает “секретарю”.

“Секретарь”  получает  оригинал документа с резолюцией и вносит поручения из резолюции  в “Систему”. В  каждом поручении  указан “исполнитель”,  задание   и срок  его выполнения.

После того как резолюция была введена в “Систему”,  “секретарь” передает  оригинал документа с резолюцией ” главному (или первому) исполнителю”.

“Главный исполнитель” подтверждает получение оригинала документа –  делает отметку  в реестре передачи документа.

“Исполнитель” получает от   “Системы” уведомление  и переходит к выполнению заданий по документу.

В этом процессе описаны  шаги или функции “Секретаря”, “Руководителя” и “Исполнителя”. Скрытый участник процесса – “Система” обеспечивает доступ и хранение всех данных по  документу, перемещению его оригинала,  заданиям и контролю исполнения поручений руководителя.  Если бы  “Системы”   не было, процесс выглядел совсем по-другому, потребовались бы дополнительные ручные шаги, которые подменяли бы функции “Системы”.  Чем больше автоматизирован процесс, тем меньше ручных, непонятных  шагов  на вашем предприятии. Если есть описание процесса, вы  можете для каждого участника процесса разработать подробную и понятную инструкцию – что и как делать.

По процессу  “Рассмотрение документа”  должностные обязанности  “Секретаря”  следующие:  Получить  из канцелярии документ  и передать  его  руководителю, сделав соответствующую  отметку  в реестре передачи документа.  Принять от  руководителя документ с резолюцией и внести  поручения из резолюции  в Систему, после чего передать  документ  главному (первому)  исполнителю.  Но быть “незаменимым” можно и в Системе, затягивать передачу документа, писать поручения так  непонятно, чтобы исполнители приходили  к тебе за разъяснениями.  Эти проблемы решаются такой штукой как “показатель эффективности процесса”. Это может быть отношение количества обработанных документов к  рабочему  времени  или количество корректировок поучений или еще что-нибудь, что позволяет  в цифрах выразить эффективность процесса.  В Макдональдсе  – это число от 0 до 10, результат формулы, которая включает в себя отношение количества транзакций на кассе к количеству рабочих часов команды, а также % потерь полуфабрикатов и  готового продукта.  Полная автоматизация процессов в Макдональдсе позволяет менеджеру оценивать составляющие формулы эффективности в режиме реального времени. Но повышать производительность надо не только за счет автоматизации процессов, но и их механизации.  Например, Макдональдс чрезвычайно гордится тем, что его специалисты разработали особую технологию обжарки картофеля. Это обошлось им  в несколько миллионов $, но в Макдональдсе считают, что это того стоило.   Механизация, также как и автоматизация, изменяет процессы, а за процессами изменяются  должностные инструкции  и все остальные регламентирующие документы.  Так все и крутится:  процессы “как есть” –>  механизация  –> процессы “лучше” ->  автоматизация  –>  процессы “как должно быть” –> механизация ->  процессы “лучше” ->  автоматизация  –>  и т.д.

(2) Минимизация влияния личных отношений  на результаты работы.  Это очень сложно. Сложнее, чем автоматизация и механизация.  Сделать  сотрудников роботами, механической частью конвейера.  Когда говорят: “поставим профессионалов, и все будет хорошо”, я в это не верю.  Профессионалы – что, не люди что ли.  И зачем столько профессионалов, если есть инструкции?  Это проблема –  минимизировать  влияние личных отношений на работу. Придумать можно всякое  – ставить личные цели, показатели выработки и т.д. и т.п.  Это все хорошо, но за выполненные показатели дают премию одному, а другого, кто выполнял вспомогательные работы, не замечают.  Мое мнение – лучше оценивать показатели по всей группе процессов и премировать  всех участников  с учетом коэффициента трудового участия (КТУ).  Следить за результатом процессов, а не за результатом каждого участника.  С другой стороны, может там,  кто-то в этом коллективе  трудился,  пока другой не напрягался, в результате – усредненный показатель эффективности  (плюс труженика  на минус бездельника), а  КТУ у них  одинаковый. Справедливости нет.

В Макдональдсе эта идея реализуется за счет:

(A) возможности карьерного роста и постоянного контроля навыков. Оплачиваемая стажировка и  прикрепленный инструктор на время испытательного срока.   Хочешь повышение — надо сдать экзамен.  Что без  реальной практики практически невозможно. Каждая ступенька – новый экзамен.  Если сдал успешно – премия и в кадровый резерв, или премия и на освободившееся место. Постоянно проводятся рабочие тесты, чтобы держать в тонусе.

(B) Ротации.  Ротация происходит на любом уровне вплоть до уровня директоров ресторанов или даже целых директоров компаний в стране. Дружить рекомендуется на том уровне, где ваше решение не может повлиять на результат работы, то есть персоналу самого низшего звена. Хотя сплочение команды приветствуется.

(C)Независимой проверкой работы. Раз в полгода в ресторане проводится суровая проверка.  Проверяющие имеют право смотреть и делать все, что им угодно, главное для них – оценить качество обслуживания и продукции. Еще один способ – проведение очной ставки руководства ресторана с самыми неэффективными сотрудниками в их же ресторане. Эти люди  имеют право рассказать все, что они думают о руководстве и качестве работы ресторана.  По каждому пункту обвинений менеджмент должен привести контрдоводы и оправдать себя.

Все эти способы борьбы с человеческим фактором –  для повышения производительности труда и снижения издержек на заработную плату. Роботу можно платить меньше. С другой стороны, разнузданная “незаменимость” и шантаж работодателя – тоже нехорошо.  Поэтому просится компромисс.  Везде, где необходим рутинный труд (без принятия решений) – покупать роботов, там, где необходимо творческое начало  – искать специалистов и резерв для них в виде замов и пересекающихся должностей, чтобы не чувствовали себя “незаменимыми”. И, все что можно, автоматизировать и механизировать. С процессами и инструкциями.

Автор и тренер: Тарасенко Марина Викторовна