Управление продажами не похоже на решение линейного уравнения. Убеждение, что увеличение усилий (количества звонков, встреч, презентаций, коммерческих предложений и т.п.) непременно увеличит число клиентов, а большее число клиентов автоматически приведет к увеличению продаж и прибыли, ошибочно.
Хороший клиент – большая редкость, он занесен в “Красную Книгу продаж” и является объектом охоты для многочисленной армии продавцов. Вы не можете увеличить популяцию такого редкого зверя, но вы можете изменить свой стиль работы с такими компаниями. Однозначно не подойдет стрельба шрапнелью (в надежде, что хоть в кого-нибудь попадем) или попытка взять клиента измором. Более того, сама цель продаж заключается не в том, чтобы поймать клиента в сети, и поместить трофей на видном месте, а в том, чтобы построить долгоиграющий совместный бизнес. Клиент больше не цель. Цель — клиенты вашего клиента. Ваша совместная цель.
Какой клиент «хороший»?
Однозначного ответа нет и быть не может.
На свободном рынке база для реализации стратегии компании – ее база клиентов. Соответственно, стратегия задает профиль «идеального клиента». Например, исходя из моих стратегических целей (оставлю их за кадром), «мой» клиент:
- работает с корпоративными клиентами,
- планомерно развивает свой бизнес,
- ставит адекватные цели обучения.
Каким образом можно удержать «своего» клиента?
Во-первых, соответствуя ожиданиям клиента (а еще лучше их превосходя). Во-вторых, выстраивая барьеры для своих конкурентов. В-третьих, создавая издержки переключения для клиентов.
Как бы цинично это не звучало, но хорошая стратегия маркетинга и продаж – это не только наилучшее использования возможностей рынка, но и создание препятствий для конкурентов, в том числе одевая на клиента «золотые наручники». Корпорация Microsoft преуспела не потому, что была первой или лучшей на своих рынках, она мастерски использовала рычаг издержек переключения.
Что может быть таким рычагом?
Начнем с барьеров входа на ваш рынок для ваших конкурентов. Нередко крупные компании стараются добиться введения выгодных им законодательных ограничений (таким образом, например, отечественные производители могут поставить заслон зарубежным конкурентам в виде высоких таможенных пошлин).
Другой способ – ограничение доступа к материальным ресурсам (например, если у вас в порядке с финансами, вы можете относительно безболезненно для себя опустить стоимость акций компаний своей отрасли и лишить тем самым молодых и дерзких конкурентов доступа к необходимым для развития деньгам инвесторов).
Иногда достаточно грамотно эксплуатировать преимущества, которые появились естественным образом как результат раннего выхода на рынок.
Возьмем, к примеру, автомобилестроение, этот бизнес возможен только при определенном масштабе. То же справедливо и для банковского дела (в последнем случае, можно усилить свое преимущество, повышая законодательные требования к уставному капиталу банка).
Еще одно преимущество быть в числе первых – превосходство в количестве потребителей. Большое число потребителей означает большее число компетентных пользователей и экспертов, способных оказать помощь новичку. Для некоторых отраслей (например, для рынка сотовой связи или программного обеспечения) большая база потребителей подразумевает лучшую совместимость продуктов. Сетевой эффект проявляется в том, что проще и выгоднее присоединиться к большинству.
Наконец, можно целенаправленно привязывать клиента к своей компании и технологиям. Для этого взаимоотношения должны быть построены таким образам, чтобы переход к конкурентам был связан с потерей времени (например, на обучение нового поставщика или изучение новых продуктов) или денег (например, в связи с потерей эксклюзивных условий или необходимостью покупки нового оборудования).
Важно отдавать себе отчет, что лояльность к имени компании или непосредственно к представителям поставщика снижается. Делать ставку на хорошие человеческие отношения и «репутацию бренда» опасно. Клиент становится все более… нет, не циничным, а все более прагматичным, к этому его подталкивают его же конкуренты.
Удовлетворенность и лояльность клиента.
Я бы хотел развести эти два понятия по разным углам ринга. Удовлетворенность — соответствие нашего решения ожиданиям клиента. Лояльность — соответствие поведения клиента ожиданиям поставщика. Лояльный клиент не просто вовремя и регулярно оплачивает товары и услуги поставщика, лояльный клиент будет делать что-то, выходящее за рамки обычной купли-продажи, например, по собственной инициативе рекомендовать поставщика своим клиентам и партнерам.
Если говорить о связи удовлетворенности и лояльности, то, к сожалению, просто удовлетворить потребности клиента не достаточно для создания лояльности. Получить хорошее решение за свои деньги – еще не стимул для того, чтобы рекомендовать поставщика своим клиентам. Целиться надо дальше, быстрее, выше, сильнее.
Оценить лояльность можно по «дополнительным усилиям» клиента, например, по тому, как он реагирует на «интересные предложения» наших конкурентов или относится к нашим ошибкам. Измерить удовлетворенность можно проводя регулярные опросы своих клиентов. Но лучший способ оценить соответствие продукта потребностям клиента – изучение реального опыта использования. Иногда мне кажется, что производители мобильных телефонов совсем не тестируют свои новые модели. И не только производители мобильных телефонов.
Какова роль программного обеспечения в управлении взаимоотношениями с клиентами?
Неоднократно слышал утверждение, что без программного обеспечения (ПО) внедрить систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) невозможно. Иногда ПО целиком и полностью отождествляется с системой. Позволю себе поставить под сомнение данную точку зрения. Бизнес 90-х готов дает примеры построения системы (бухгалтерского учета) без использования компьютера и специализированного ПО.
В наши дни мы можем видеть, как внедрение дорогого и популярного ПО ломает работу хорошо отлаженной системы. Вывод: система может существовать без ПО.
Внедрение ПО не означает создание системы. Системность работы, в первую очередь, подразумевает регламентацию процедур и дисциплину в их исполнении. Может ли ПО быть полезным? Несомненно, так же как калькулятор может упростить работу бухгалтера. Но калькулятор — это инструмент, а не система.
Итак:
С чего же начать построение системы управления взаимоотношениями с клиентами?
Задайте себе такие вопросы:
- Кто является вашим «идеальным» клиентом?
- Каковы специфические потребности и приоритеты этих клиентов?
- Каким образом вы можете обеспечить соответствие своих решений требованиям своих клиентов?
- Какую дополнительную ценность вы можете создать своим клиентам?
- Какая информация о ваших клиентах вам потребуется?
- Каким образом можно найти, сохранить и эффективно использовать эту информацию?
Ответы, я надеюсь, покажут направление движения. И еще не забудьте составить свою “Красную книгу продаж”.