«Никогда не пробьется наверх тот, кто не делает того, что ему говорят, и тот, кто делает не больше того, что ему говорят»
Дейл Карнеги
«Карьера… Карьерный рост… Карьерная лестница…» Эти слова активно вошли в ежедневный обиход наших компаний. Не секрет, что после вопроса об уровне заработной платы, второй наиболее часто задаваемый кандидатами вопрос – о карьерных возможностях в данной компании. Поэтому все больше и больше организаций стало всерьез задумываться над вопросом грамотного карьерного планирования.
В последние годы слово “карьера” прочно вошло в наш лексикон и активно употребляется как в украинских компаниях, так и в средствах массовой информации, которые описывают на страницах своих газет и журналов примеры успешных карьер. Любопытно, что буквально двадцать лет назад само понятие «карьера» имело негативный оттенок, связанный с конъюнктурным продвижением, карьеризмом или просто индивидуалистической ориентацией на личный успех, что не одобрялось в социалистическом обществе. Однако, изменения, происходящие в мире и в обществе, заставляют нас переосмыслить многие понятия, и в данном случае само понятие «карьера». Так что же такое «карьера»?
Энциклопедический словарь дает такое определение слова «карьера» – (от итал. carriera – бег – жизненный путь, поприще), 1) продвижение в какой-либо сфере деятельности; 2) достижение известности, славы, выгоды; 3) обозначение рода занятий, профессии. Принимая во внимание вышеприведенную трактовку, можно сказать, что «карьера» – это поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение его/ее квалификационных возможностей, навыков, способностей и размеров вознаграждения.
Говоря о планировании карьеры наших сотрудников, очень важно понимать под этим не только продвижение по службе. Можно также говорить о карьере как о роде занятий или профессиональной деятельности.
Исходя из этого выделяют несколько траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приводят к разным видам или типам карьеры (рис. 1):
В некоторых источниках, описывающих понятие «карьера», встречаются и другие классификации – например, упоминаются такие типы карьеры:
– межорганизационная – когда сотрудник последовательно проходит все стадии развития, работая на различных должностях в разных компаниях;
– ступенчатая – некий симбиоз элементов вертикальной и горизонтальной карьеры.
Итак, «карьера» – понятие широкое и многогранное, пронизывающие любые области профессиональной деятельности; оно обусловлено высокой экономической и социальной значимостью, так как планирование и реализация карьеры занимают важное место на протяжении всей сознательной жизни человека.
Рассмотрим теперь более детально вопрос планирования карьеры и попробуем определить роль HR и непосредственного руководителя в данном процессе.
В HR-литературе планирование карьеры трактуется как процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающиеся в составлении программы профессионального и должностного роста. Другими словами, это формализованное представление о том, какой путь должен пройти обычный специалист для того, чтобы получить необходимые знания, приобрести потребную квалификацию и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Для чего же нужно уделять так много времени данному вопросу?
Славянскому менталитету присуще стремление к статусности, что зачастую обуславливается должностью, которую человек занимает в компании. Поэтому предложение о продвижении на более высокую позицию, мотивирует сотрудника иногда больше, нежели просто повышение заработной платы. Однако, проблема в том, что нередко люди ассоциируют карьерный рост только с переходом на руководящую позицию, которых не безграничное количество. Невозможно всех сделать руководителями или постоянно создавать новые руководящие должности. Продвижение по карьерной лестнице – это не только более высокая должность, это может быть и профессиональный рост в занимаемой должности. Вот почему построить систему планирования карьеры и надлежащим образом коммуницировать ее сотрудникам так необходимо.
Главные роли в решении этого вопроса отводятся HR и непосредственному руководителю. В идеале, роль HR заключается в проведении мероприятий по: оценке кандидата при приеме на работу, отбору, оценке и развитию кадрового резерва, обучению и рекомендациям для дальнейшего продвижения. Непосредственный же руководитель при планировании карьеры отвечает за оценку результатов трудовой деятельности, мотивацию, формулирует предложения относительно профессионального развития, стимулирования и дальнейшего роста своего сотрудника.
Например, АО «Эрсте Банк», когда был представлен на украинском рынке много времени и средств посвящал вопросу планирования карьеры и работал над внедрением карьерной модели для специалистов разного уровня (рис. 2).
Согласно этой карьерной модели, все должности разделены на 5 групп, так называемых «семей». Под такой «семьей» понимается группа должностей с аналогичным характером работы, соответствующими квалификационными навыками, знаниями и опытом в данной сфере. Каждая «семья», за исключением группы «административное обеспечение», состоит из пяти уровней, которые отличаются по сложности выполняемых обязанностей, ответственности, необходимым опытом работы и навыками.
Существует четкая связь между 5-ю карьерными уровнями и 3-я уровнями компетенций (рис.3).
Для того, чтобы внедрить данную модель карьерного роста, необходимо прописать профили должностей для каждого карьерного уровня в пределах «семьи». На текущий момент руководители всех подразделений Эрсте Банка прописывали профили должности в рамках своей «семьи», т.е. объективно описывали основные обязанности и квалификационные требования для соответствующей должности, а также те ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators – KPIs) , по которым будут оценивать результаты работы данного сотрудника. Следует обратить внимание, что профиль должности должен быть обобщенным, а не прописанным под одного конкретного человека.
С другой стороны, описание профиля должно быть детальным, чтобы можно было охарактеризовать основные должностные обязанности.
Профиль должности включает следующие категории:
– идентификационную часть (номер и название структурного подразделения, название должности, категорию, уровень должности, группу должностей);
– должностные обязанности;
– ключевые показатели эффективности (КПЭ);
– деловые связи;
– уровень мобильности;
– требования к группе должностей («семье»);
– необходимые навыки в рамках существующей матрицы компетенций;
– требования к данной должности.
Важно также отметить, что когда мы составляем профиль должности, то характеризуется именно должность, а не человек, который ее занимает. Таким образом, преимущество такой модели в том, что сотрудник, будь-то новый или уже работающий в компании, отчетливо видит позицию, на которой он/она находится и перспективы карьерного роста (вертикального и горизонтального), а именно: повышение должности, расширение функций, получение новых знаний и навыков. Четкое понимание сотрудником возможностей своего продвижения повышает его/ее уровень мотивации и помогает более эффективно планировать свой карьерный рост.
Вторым не менее важным этапом в планировании карьеры являлось внедрение концепции управления эффективностью (Performance Management) (рис. 4).
Согласно данной концепции сотрудники понимают результаты своей работы, т.е. насколько хорошо они выполняют поставленные задачи и свои навыки, т.е. то, как они достигают этих результатов. Простыми словами, выполнение поставленных задач оценивалось в рамках КПЭ, прописанных в профилях должностей, а умения и навыки оценивались при помощи методики 360°, которая уже была внедрена в банке. По результатам оценки в рамках системы управления эффективностью, а также благодаря карьерной модели можно было дальше планировать и выстраивать программы обучения сотрудников, формировать и развивать кадровый резерв. Таким образом, процесс планирования карьеры в Эрсте Банке включал в себя несколько элементов: постановка целей, обучение и развитие, оценка результатов деятельности, обсуждение возможностей карьерного роста в рамках карьерной модели, содержащий описание всех профилей должностей, планирование преемственности и опять постановка следующих целей (рис.5).
Роль HR и непосредственного руководителя
Образно выражаясь, процесс планирования карьеры напоминает сообщающиеся сосуды, где один процесс плавно переходит в другой, либо этот процесс можно еще сравнить с круговоротом воды в природе, когда все процессы взаимосвязаны и идут по кругу. Вся система достаточно прозрачна и представляет сотруднику четкие этапы его/ее карьерного развития, а именно, начальную ступень, результаты деятельности, рекомендации к обучению и развитию и соответствующие перспективы карьерного роста.
Как видно из рисунка 5, HR выступает инициатором и, собственно «драйвером» всего процесса. Задачи сотрудников HR службы, заключаются в том, чтобы анализировать ситуацию в компании относительно персонала, помогать руководителям в работе со своими подчиненными, разрабатывать и внедрять общие модели карьерного роста, оценки, системы мотивации и удержания сотрудников, обеспечивать их обучение и развитие, формировать и развивать кадровый резерв, планировать преемственность должностей.
Однако, непосредственно процесс планирования карьеры ложиться на плечи руководителей. Поэтому они должны уметь правильно ставить цели, в частности придерживаться системы SMART – цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), релевантными (relevant) и определены во времени (timebound). Затем оценивать результаты достижения этих целей, анализировать потенциал подчиненных и смотреть какие умения и навыки последним необходимо развивать. Конечно, между сотрудником и его/ее руководителем должна быть постоянная обратная связь.
К сожалению, очень часто приходится наблюдать ситуацию, когда руководители, в силу своей загруженности и концентрации на оптимизации бизнес-процессов не уделяют достаточно внимания и не хотят давать обратную связь своим подчиненным. В результате, в проигрыше остаются обе стороны. Ведь если человек не справляется со своей работой, ему необходимо узнать, почему это произошло, иначе он/она будет повторять одни и те же ошибки вновь и вновь. Если же сотрудники добились успеха, необходимо сказать им об этом, это удвоит их рвение в будущем. Как говорит статистика, 87% сотрудников после грамотной обратной связи улучшают свою работу. Поэтому HR подразделению важно при обучении руководителей уделять много внимания вопросу обратной связи.
Следует отметить, что HR подразделению компании необходимо уделять время и работать над внедрением концепции кадрового резерва. Это тоже один из элементов процесса планирования карьеры сотрудников и дальнейшего внедрения процесса преемственности должностей. Роль непосредственного руководителя в рамках концепции формирования так называемой «группы талантов» или кадрового резерва заключается в том, чтобы определить, кто из его/ее сотрудников обладает HiPo (High Potential + High Performance) и может быть отнесен к категории талантов. Естественно, можно сказать: «ведь это субъективно». Да, элемент субъективизма здесь есть, но для принятия более объективного решения подключается служба HR, которая при помощи внешних компаний оценивает номинированных сотрудников в Центре Развития и подтверждает или не подтверждает возможность сотрудника быть зачисленным в кадровый резерв.
В заключение хочется отметить, что планировать карьеру весьма сложно, но в то же время очень важно для бизнеса. Обеспечить эффективность и непрерывность этого процесса можно только при полном взаимопонимании непосредственных руководителей и HR, функции которых тесно связаны.
Автор и тренер: Елена Вершинина