Практики обучения кадрового резерва

«Раскрыть потенциал сотрудника можно, только если вы уважаете его»
Сэр Джон Уитмор, основоположник бизнес-коучинга

Не секрет, что современный бизнес постоянно ищет новые ресурсы для оптимизации и увеличения эффективности своих процессов. Учитывая условия глобализирующейся экономики, компаниям, и в частности банкам, становится все сложнее конкурировать в сфере технологий, финансов и банковских продуктов – эти процессы становятся все больше и больше доступными, и как следствие одинаковыми. Подтверждением этих слов является и финансовый кризис 2008 года, и трудности, которые переживают банки и финансовые учреждения сейчас. Таким образом, главной возможностью получения конкурентного преимущества становиться персонал, его квалификация и отношение к работе.

Как известно, любая компания хочет видеть высококвалифицированных специалистов на ключевых позициях, которые будут эффективно трудиться, приносить прибыль, быть преданными своему делу и лояльными к компании. Однако есть одна проблема, как найти таких специалистов, а потом удержать их?

Существует два пути: первый – купить необходимых специалистов на рынке труда, так называемый head-hunting; и второй – развивать и обучать внутренних специалистов, другими словами создавать внутренний кадровый резерв. Оба подхода приемлемы для любой компании, в зависимости от выбранной стратегии и потребности в персонале.

Если нужно закрыть ключевую позицию в наиболее короткий срок, тогда имеет смысл покупать нужного специалиста на рынке труда. Но следует помнить, что в данном случае, компания должна быть готова заплатить двойную, а иногда и тройную цену за такого специалиста. Также следует помнить о риске: такой сотрудник может ненадолго задержаться в компании, если его мотивы не удовлетворены, а ожидания не оправданы. Данный подход хорош в краткосрочной перспективе, если же говорить о долгосрочной стратегии в области персонала, тогда имеет смысл более подробно остановиться на формировании внутреннего кадрового резерва.

Что же такое кадровый резерв? Обратившись к «Википедии», можно найти следующее определение: «Кадровый резерв – это специально отобранные сотрудники компании для дальнейшего продвижения, чаще всего вертикального, реже – для горизонтальных ротаций. Основными целями создания кадрового резерва является обеспечение компании кадрами из внутренних источников и мотивирование сотрудников компании. Это означает, что, в первом случае, ведущие позиции быстро занимают подготовленные, успешные, хорошо владеющие информацией о компании и преданные ей сотрудники, а во втором- грамотные и талантливые руководители и специалисты четко видят свои перспективы в профессиональном развитии и карьерном росте».

Тем не менее, следует помнить, что создание кадрового резерва, безусловно, требует совместной работы менеджмента компании и HR. Известный американский менеджер, который долгое время занимал должность вице-президента компании IBM по маркетингу Бак Роджерс сказал однажды: «Топ-менеджмент должен тратить 40-50 процентов своего времени на мотивацию и обучение своего персонала».

Например, в 2011 году в АО «Эрсте Банк» было принято решение пересмотреть концепцию управления кадровым резервом – не просто отбирать талантливых сотрудников и развивать их, а делать это более целенаправленно, с фокусом на определенную должность. То есть сначала необходимо определить те ключевые должности, которые критичны для Банка, а затем уже смотреть, кто из внутренних сотрудников обладает необходимым потенциалом для той или иной позиции и может быть зачислен в кадровый резерв.

Для определения таких сотрудников решили отталкиваться от уже существующей концепции управления талантами, то есть выявлять тех сотрудников, которые очень эффективны и демонстрируют высокие результаты работы, а также имеют высокий потенциал для развития: «высокие бизнес показатели» + «высокий потенциал» ( high performance + high potential), другими словами, к категории «талант» можно отнести любого сотрудника Банка, который эффективно работает и обладает высоким потенциалом для дальнейшего развития (см. Рис.1).

Здесь необходимо сделать некоторое уточнение в терминологии, так как зачастую когда говорим о кадровом резерве, подразумеваем талантливых сотрудников, то есть так называемый Talent Pool. Однако, термины «кадровый резерв» и «управление талантами» – это не совсем одно и тоже. Кадровый резерв — это группа сотрудников, которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного уровня и которые прошли определенный отбор и целевую квалификационную подготовку.

В то время как управление талантами (Talent Management) — это целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе. Если подготовка кадрового резерва — это в большей степени функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров плюс профессиональный рост сотрудников; то управление талантами — это не просто расширенная функция HR, это мировоззрение, своего рода философия в основе которой лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала. Таким образом, концепция управления талантами гораздо шире и глубже по своему содержанию. Для того чтобы управление талантами было эффективным и устойчивым на протяжении длительного времени, этот процесс должен стать неотъемлемым компонентом корпоративной культуры на всех иерархических уровнях организации.

Почему следует уделять так много внимания развитию талантов? Некоторые из причин уже упоминались, но, тем не менее, следует обобщить. Во-первых, часто приходится сталкиваться с проблемой поиска высококвалифицированного персонала, особенно когда возникает потребность найти хорошего менеджера на управленческую должность, либо, когда увольняется специалист с уникальными знаниями и навыками. Таких специалистов нелегко найти, а когда находим, то он/она очень дорого обходятся компании. Поэтому, с точки зрения затрат, создание и развитие кадрового резерва, или «пула талантов» менее затратное, нежели поиск внешних кандидатов.

Во-вторых, внедрение концепции управления талантами поможет удерживать лучших сотрудников с высоким профессиональным и культурным уровнем, широким кругозором, которые способны компетентно и ответственно выполнять поставленные задачи, внедрять новые банковские технологии и эффективно развивать банковский бизнес.
В-третьих, концепция управления талантами все больше будет коррелировать с «карьерной моделью» и концепцией карьерного роста, которые существуют в той или иной компании.

Итак, возвращаясь к концепции управления талантами. Например, в АО «Эрсте Банк», начиная с 2007 года, талантливые сотрудники могли участвовать в программах развития талантов на уровне Эрсте Группы, а именно это программа для главных специалистов CONNECT, программа развития лидерского потенциала для сотрудников среднего управленческого звена Group Leadership Development Program и программа для развития топ-менеджмента TED (Top Executive Program). Да, компания отбирала талантливых специалистов, оценивала их, развивала, инвестировала в их удержание с целью, что они смогут при необходимости заполнить возникшую ключевую должность. Но возник вопрос, с одной стороны, вроде бы все правильно, а с другой, что делать со всем этим «пулом талантов», когда их станет слишком много?
Безусловно должностей на всех не хватит и, поэтому есть риск, что эти «таланты» могут уйти в другие компании, и тогда все инвестиции, получается, были напрасными?

Учитывая все вышесказанное, прежде чем создавать кадровый резерв или «пул талантов», компания должна четко ответить на вопрос «зачем ей это нужно? Для каких целей? Выявлять и развивать таланты для чего?» Когда есть четкие ответы на такие вопросы, тогда политика управления талантами перестает быть простой формальностью или модным трендом, да и сотрудники по-другому начинают относиться к компании. Поэтому при создании кадрового резерва следует начинать с определения ключевых позиций для топ-менеджмента (уровень Board-1) и требований к этим позициям по каждому бизнес-направлению. Затем ответственный за соответствующее бизнес направление член правления определяет кандидатов, которые демонстрируют высокие результаты работы и потенциально могли бы занять ту или иную ключевую позицию. Эти кандидаты проходят оценку своего потенциала при помощи различных оценочных инструментов, как например личностных опросников, решения инновационного кейса и интервью по компетенциям, либо проведения центров оценки и развития. Результаты по каждому кандидату предоставляются на функциональный Board, и каждый кандидат обсуждается.

Такой подход дает более осознанное и сфокусированное понимание развития талантов, так четко становится понятно, что конкретно нужно развивать и для какой конкретной цели, и под какую конкретную должность. Также это дает возможность развития и самому «таланту» четко увидеть свои перспективы карьерного роста. При таком индивидуальном подходе отпадает необходимость всех отправлять в программу развития, можно предложить просто коучинг или ротации, или просто посетить ряд отдельных тренингов, курсов и т.д. в зависимости от необходимости развития в рамках тех учебных инициатив, которые предлагаются компанией (см. Рис 3.):

Тем самым у сотрудника повышается мотивация: «да, меня ценят, в меня инвестируют согласно моим потребностям, значит, я действительно представляю интерес для данной компании».

Таким образом, после тщательно проделанной работы, становится понятно, кто из кандидатов готов уже сейчас занять ту или иную должность, кого нужно обучать и развивать в течение 2-3 лет, а кому потребуется больше 3-х лет. В соответствии с этим, индивидуально составляется план развития. Да безусловно такой подход в управлении талантами более эффективен, но он требует огромных временных затрат и большой совместной работы топ-менеджмента, и службы HR.

Следует помнить, что любой проект в управлении талантами предполагает три основные стадии: поиск сотрудников с высоким потенциалом в коллективе, реализация программы развития или индивидуальных планов развития и удержание этих сотрудников в компании. Например, АО «Эрсте Банк» уделял особое внимание различным программам признания и поощрения, особенно тех, кто относится к «пулу талантов».

Помимо различных материальных поощрений, «таланты» Банка зачастую приглашались в качестве Guest Speakers для новичков или молодых специалистов, их привлекают участвовать в проектах как локальных, так и на уровне Эрсте Группы, они назначаются наставниками, коучами или менторами для молодых специалистов, их приглашают прочитать лекцию по своему бизнес-направлению, и т.д.

Главное, чтобы сотрудники, которые попали в «пул талантов» и прошли определенные программы развития не остались незамеченными, если компания на данном этапе не может предложить вертикальный карьерный рост прямо сейчас, то всегда можно использовать такого сотрудника в горизонтальном продвижении, расширении его\ее полномочий, и тогда компания получит действительно мотивированного и лояльного сотрудника, приносящего ей прибыль.

В заключении хотелось бы процитировать Иоганна Вольфганга Гёте: «Человек, обладающий врожденным талантом, испытывает величайшее счастье тогда, когда использует этот талант.” Поэтому задача любой компании заключается в том, чтобы находить таких людей у себя в коллективе, развивать их таланты и создавать условия для использования этих талантов в достижении общей цели бизнеса стать действительно компанией №1 для своих клиентов.

Автор и тренер: Елена Вершинина